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集团管控大企业的幸福成本

发布时间:2020-02-13 20:23:31 阅读: 来源:钢制文件柜厂家

2012年国庆之际,央视记者走访各地,开展了主题为“你幸福吗?”的特别调查。采访对象无所不包,从工人、学生到白领、科研专家、企业家等等,“幸福”成为媒体的关键词。12月9日,莫言在斯德哥尔摩大学交流会上回答,“我起码今天很幸福,因为有这么多的读者来听我讲话”,掀起了对2013年幸福的展望热潮。

话题很简单,却引发了人们的思考:大学生觉得柴米油盐的日子就挺幸福的;打工者认为孩子受到良好的教育才是幸福的;企业家说事业有成,实现个人价值才算是幸福的……人们的回答映射出了一种普世价值观——能够解决自己迫切需要、最适合自己的东西,才是幸福。这种价值观,值得应用到企业管理中去。

2012年大企业的“不幸福” 企业的“幸福”就是效益。国资委数据表明,央企2012年1-7月净利润同比下降16.1%,进入“经济寒冬”。元年诺亚舟认为,经济形势不佳和原本就存在的“大企业病”,已经成为了集团企业追求幸福的阻碍。

严重的财务问题 随着低成本优势的消失和利润摊薄,财务费用负担逐渐成为大企业发展的掣肘: 2012上半年有29家上市钢企财务费用超过其净利润,1-9月大中型钢铁企业财务费用612.19亿元,同比增长29.18%;2011年,电力行业五大巨头资产负债率平均超过80%,大大超过警戒线。

产生高额财务费用的原因很多,但缺乏全局调配是主要原因——企业对经济形势和市场预期估计不足,融资造成大量债务;母公司、子公司资金流动冗杂拖沓、上下沟通不畅,只知用,不知管控。

集权程度难以把握 “一管就死,一放就乱”的乱象已经成为集团企业管理提升的瓶颈。“将在外,军令有所不受”,集团企业母公司、子公司之间的集权程度难以界定:集权程度太紧,子公司被套上“紧箍咒”,束手束脚、难以发挥主观能动性;集权程度太松,子公司缺乏具体指导监督,容易跑偏失控。大企业进行管理时往往在“松”和“紧”之间不断徘徊,到底放多少权、如何放权,是学术界和企业界争论不休的话题。

管理模式僵化、职能模糊、“水土不服” 集团企业内部沟通效率和资源利用效率往往不高,不能突破规模墙的限制持续获得高速成长;财务管控型、战略管控型、操作管控型的传统集团管控三分法逐渐难以满足新时代大企业管理对精度、广度、深度的要求;很多大企业“一刀切”的僵化模式,也造成了管控“水土不服”,导致管控松散,职能模糊、权责沟通不清、难以匹配等问题。

未来大企业的竞争将是集团管控的竞争,是集团与集团之间利用综合管控手法,在资产产业组合、协同效应、知识管理和组织智商层面的竞争。集团管控,将是大企业传递“正能量”、追寻“幸福”的必然路径。

精细化集团管控 集团管控需要企业在战略眼光的指导下按方抓药,量身打造集团管控体系去追寻效益,成就“幸福”。

元年诺亚舟认为,分解集团管控,无非就是集团和管控的概念:要通过个性化的集团化的整合模式和组织结构,实现集团核心竞争力的强化、业务之间的战略协同和领域扩张,动态调整控制,最终达到联合舰队式的“整编化”竞争力。

精确制导,实现最佳匹配 目前许多集团企业的管控模式还处于较为模糊的阶段。传统管控模式注重对集团组织结构、管理流程及人力资源等方面的梳理,宏观方面缺乏统筹各部的全局视角,微观方面集团管控的精度、深度不够,难以企及所有触点。要想实现集团企业“指哪打哪”的精确制导,必须按行业属性、发展阶段和资源相关性量身定制最适合自己的行业组合和管控模式,确定管控“松紧度”,最大限度产生规模经济和组合优势。

提升管控敏捷性 集团管控的另一大难题是人力资源的整合,现阶段有两大难点:集团机构庞大冗杂、人员众多,沟通效率低,上传下达拖沓;人员变动频繁,如部门领导出差造成部门工作断层,员工无人请示、费用无人审批,响应时间长,拖累管控。这一现象由于IT技术的发展已经得到了缓解,集团企业要注意及时上线快速响应的管理软件,提升集团管控敏捷性,实现移动管控和节点式并联沟通体系。国内已经有厂商推出了相应的云服务,如元年云报销系统。

除此之外,集团企业还要注意将集团管控与企业管理其他领域整合,像全面预算管理、供应链管理、战略管理等。管理会计信息化工具和IT规划是精细化集团管控的重要手段。例如全面预算管理软件, 可以通过分解战略,形成精确到企业集团各子公司、各部门、乃至各人所要达成的各项经营指标,再与实际成本、费用对应,形成预算计划、控制;执行时与人资力源系统实现协同,对“人”考核,最终形成集团管控的动态循环。

集团企业各子公司、各部门只有统一目标、协同发力,才能真正让企业不仅“幸福”,而且“姓增”,实现管理提升和绩效增长。道理谁都明白,但真正执行还是要找专业的实施商。对于集团管控,元年诺亚舟可谓是其中的实施和产品专家。作为Oracle EPM白金合作伙伴,以及国内首个拥有自主知识产权的绩效管理套件的设计者,元年诺亚舟已专注于管理会计领域10余年,超过150位的专业顾问团队为百余家中国大型企业实现了高效的财务管理。“咨询+软件+服务”的一体化模式,意味着元年诺亚舟实施的集团管控不再是游离于企业管理实务之外的规范和文档,而是有了切实可行的平台,在协同过程中实现管理提升。

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